W każdym poradniku dla wzorowego managera można znaleźć słuszny ustęp o konieczności i wartości delegowania zadań. Dobry manager potrafi rozpoznać potencjał zawodowy, jaki drzemie w jego podwładnych, i nadać mu odpowiedni kierunek poprzez umiejętne wsparcie i zachętę do próby sprawdzenia się w nowym obszarze zawodowym. Dobry manager pomaga wypłynąć pracownikowi na otwarte wody, żeby ten odkrył nowe lądy, jednocześnie zapewniając pomoc w razie sztormów. Co jednak w przypadku kiedy utknęliśmy w porcie, w którym nie ma managera, który pomógłby nam odcumować?

Po pierwsze, nie czekaj na inicjatywę managera z poradnika dla managerów. Myślenie życzeniowe, które podpowiada żeby biernie wyczekiwać awansu lub propozycji zmiany stanowiska jako gestu docenienia ze strony przełożonego, prowadzi na mieliznę. W 2017 roku mandat na zarządzanie talentami i rozwojem zawodowym nie jest bowiem własnością managera, ale stanowi prawo i obowiązek każdej świadomej i myślącej osoby. Nie dlatego, że manager nie posiada odpowiednich kwalifikacji, ale dlatego, że w 2017 roku nikt nie potrafi czytać w cudzych myślach i wnioskować o tym, jaką mamy wizję rozwoju kariery czy stanowiska w firmie. Po drugie, kieruj wzrok na horyzont zamiast w górę drabiny managerskiej –  zwracając uwagę na współpracowników i angażując się w poznanie ich potrzeb, mamy większe szanse na zmianę własnej roli. Po trzecie, umiejętnie deleguj zadania.

Nowe horyzonty
"Delegować oznacza wypełnić treścią wiadomość out of office lub zrzucić na kogoś najgorszą robotę". Potoczna definicja delegowania zadań w większości przypadków nie mija się z praktyką w rzeczywistości, wywołując negatywne konotacje – postawy nie fair.

Delegujemy zadania w pracy, bo albo musimy, albo chcemy. Albo idziemy na urlop i musimy zadbać o zastępstwo na czas naszej nieobecności, albo chcemy pozbyć się najmniej ulubionych obowiązków i mieć je z głowy. Oddawanie pracy, za którą jesteśmy odpowiedzialni, w ręce innej osoby nie powinno jednak polegać na kopaniu pod kimś dołków w celu pozbycia się najmniej lubianego zadania, o czym przekonuje powszechna, acz wybiórcza interpretacja.

Delegowanie polega bowiem na rozwoju zawodowym z zachowaniem dbałości o kapitał relacji społecznych w miejscu pracy. Ekosystem zawodowy powinien opierać się na równowadze: deleguję, bo chcę rozwijać się zawodowo i dzięki temu również umożliwiam drugiej osobie rozwój zawodowy. Zanim więc zaczniesz myśleć o własnych korzyściach, pomyśl kto inny mógłby skorzystać przejmując twoje obowiązki?

Decyzja o modyfikacji roli i przekazaniu obowiązków pracownika komuś innemu powinna być pochodną dialogu między pracownikiem a jego przełożonym. Bez względu na to, czy decyzja o delegowaniu zadań wynika z motywacji pracownika, czy też jest inicjatywą przełożonego – strategia oddelegowania zadań będzie taka sama. Odpowiedzialnością managera jest bowiem nie tylko wyrażenie zgody na zmianę, ale także zaangażowanie pracownika w jej proces. Warto poddać wspólnej analizie dlaczego i co delegować.

Podaj dalej i nie wracaj?
Proces delegowania zadań jest złożony i nie polega jedynie na wypowiedzeniu zaklęcia: "od teraz się tym nie zajmuję", które sprawi, że w magiczny sposób dane zadanie zniknie z listy naszych obowiązków. Niestety, nadal część z nas w podobny sposób zaklina rzeczywistość, porzucając zobowiązania – nie biorąc przy tym pod uwagę sytuacji, w jakiej zostaje postawiony przełożony oraz osoba, która ma przejąć zadanie.

Dlaczego powinniśmy o to zadbać? Nie tylko dlatego, że nie chcielibyśmy się znaleźć po drugiej stronie albo skazani na nowe obowiązki, albo zaszantażowani niezadowoleniem pracownika. Jeżeli chcę zmienić kierunek, w którym rozwija się moje stanowisko – powinnam także, w konsekwencji, mieć pomysł na nową rolę dla drugiej osoby. Może się zdarzyć, że trzeba będzie tę rolę stworzyć i zatrudnić kogoś nowego.

Delegowanie zadań jest odpowiedzialnością trzech stron:

Manager
Rozpoznaje potrzebę zmiany zakresu zadań danego pracownika i decyduje o dalszych krokach wymagając argumentów merytorycznych. Tłumaczenie, że "tego czegoś najbardziej nie lubię na moim stanowisku" lub "znam osobę, która może robić to coś lepiej ode mnie" w dodatku niepoparte żadną propozycją nowych odpowiedzialności nie stanowi zaproszenia do konstruktywnej rozmowy. Jak pomóc pracownikowi w konstruktywnej analizie jego potrzeb i aspiracji? Zadając pytania (i dając czas do namysłu):

1. Dlaczego chcesz przestać zajmować się konkretnym zadaniem?
2. Jakie inne aktywności planujesz podjąć w miejsce poprzednich i dlaczego?
3. Jakie będą strategiczne konsekwencje ewentualnej zmiany zarówno dla Twojej sytuacji zawodowej, jak i dla organizacji?
4. Jak wyglądają estymaty czasowe "starego" zadania?
5. Jak oceniasz wartość doświadczenia związanego z daną aktywnością, biorąc pod uwagę poziom wiedzy, jakość kontaktów zawodowych oraz skalę budowania swojego wizerunku w organizacji?
6. Czy jesteś gotowy w rzetelny i odpowiedzialny sposób przekazać swoją wiedzę: wdrażając nową osobę i dbając o postęp wykonywania nowych obowiązków ze świadomością zróżnicowania intensywności, z jaką będziesz zaangażowany przy okazji kolejnych etapów przyswajania wiedzy przez drugą osobę?
7. Kto według Ciebie powinien przejąć to zadanie i dlaczego?
8. Jaki masz pomysł na wdrożenie nowej osoby i tym samym zachęcenie jej do podjęcia aktywności?

Manager traktuje tę okoliczność jako pretekst do rozwoju zawodowego swoich pracowników, dbając o obie strony tak samo oraz inspirując win-win.

Osoba delegująca zadanie
Odpowiada na wyżej postawione pytania – zwłaszcza, jeżeli manager ich nie zadał, odrzucając propozycję zmiany. Warto przekonywać, odwołując się do merytoryki zamiast do emocji: na pewnym etapie rozmów Twój przełożony będzie musiał uargumentować propozycję zmiany przed innymi decydentami, na przykład dyskutując o tym ze swoim managerem. Pomóż mu w tym!

Osoba przejmująca zadanie
Podejmuje dialog z managerem zadając pytania 3-6. Nie zgadza się na nic automatycznie, jeżeli nie otrzyma wszystkich ważnych informacji – zwłaszcza jeśli będzie brakować argumentu o wartości dodanej dla rozwoju zawodowego. Dobrym krokiem będzie otwarcie zaproponować powrót do rozmowy, dając czas przełożonemu na przygotowanie konstruktywnego spotkania. Jeżeli ktoś zgadza się podjąć dodatkową aktywność – powinien wymagać przy tym zapewnienia o profesjonalnie delegowanym zadaniu. Przejęcie nowych obowiązków powinno być szansą a nie wyrokiem.

--
Magdalena Baran - antropolożka korporacji oraz praktyk metodyk Scrum i Large-Scale Scrum (LeSS). Specjalizuje się w tworzeniu i praktykowaniu najlepszych metod współpracy biznesowej oraz w kształtowaniu kultury organizacyjnej ze szczególnym uwzględnieniem budowania, wzmacniania i odkrywania potencjału antropologii kulturowej. Obserwacje i komentarze publikuje na blogu www.itisnotrocketscience.me.