Zrozumienie roli
Kiedy zapytamy o osobę odpowiedzialną za sukces przedsięwzięcia, w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy „kierownik projektu”.  Na pytanie o rolę sponsora, najczęściej słyszymy „ma zapewnić zasoby i nadzorować projekt”. Nawet pierwsza część definicji roli sponsora w słowniku PMI zaczyna się od „Osoba lub grupa zapewniająca zasoby” (PMBOK^® Guide, 5th edition, PMI Inc., tłum. polskie MT&DC). Nic więc dziwnego, że w oparciu o te przekonania powstają struktury i mechanizmy zarządzania, które kładą całą presję na kierownika projektu, pozwalając sponsorowi komfortowo przyjąć postawę „poświęcam zasoby i wytykam błędy”.

A co by było gdyby rola sponsora była bliższa pozostałej części jej definicji z PMBOK^® Guide: „Osoba lub grupa zapewniająca (…) wsparcie dla projektu, programu lub portfela oraz rozliczana za stworzenie warunków do jego sukcesu”? Wynika z niej postawa „inwestuję i dbam o osiągnięcie rezultatów”, a więc zupełnie inna, niż ta steoretypowo postrzegana przez wiele osób zajmujących się projektami.

Sponsor jest przede wszystkim przedsiębiorcą obiecującym organizacji konkretny efekt biznesowy, który ta osiągnie dzięki produktom projektu, w który zainwestuje.

Takie postrzeganie roli sponsora pozwoli na przyjęcie właściwej perspektywy w budowaniu organizacji projektowej. De’facto jest to rola centralna, ponieważ nawet najsprawniejsze mechanizmy samej realizacji projektów oraz kompetentni PM’owie jedynie silniej pokażą problemy wynikające z braków na poziomie sponsorskim.

Niepotrzebna fabryka frustracji
Wyposażenie kierowników projektów w dobre narzędzia i pokazanie im na czym polega skuteczne zarządzanie, wbrew pozorom może zadziałać przeciwko nim i organizacji. Wystarczy, że kolejnego dnia dostaną dowód na to, że „w tej organizacji to nie zadziała”, np. zawiedzie komunikacja priorytetów biznesowych, zabraknie odpowiedzi na pytanie o business case,  pojawi się niezrozumienie kwestii związanych z ryzykiem czy też zbyt duża presja zostanie położona na szybkie dostarczenie rezultatu z pominięciem niezbędnych przygotowań.

Zapewne wiele osób w tym momencie pomyśli, że winny jest sponsor. Czy na pewno? Czy został wyposażony w odpowiednie kompetencje? Czy sam ma partnerów do rozmowy na ten temat? Czy w ogóle wie jakie są oczekiwania od tej roli?

Taka sytuacja rodzi swoistą pętlę frustracji. Kierownik projektu narzeka na sponsora, sponsor nie rozumie dlaczego jest zmuszany do pewnych działań i w dodatku nie dostaje żadnego wsparcia z organizacji.

Jak więc podejść do tego wyzwania? Warto rozpocząć wdrażanie ładu projektowego właśnie od zarządu i sponsorów kluczowych portfeli, programów i projektów, dostarczając im kompetencji i pracując nad ich przekonaniami oraz postawami, które mają wpływ na skuteczność projektów.

Połączenie kompetencji, właściwych przekonań oraz postaw sprawi, że pod opieką takich sponsorów kierownicy projektów będą mieli szansę na rzeczowy i, co ważne, skuteczny mentoring. W ten sposób organizacja będzie systemowo wytwarzała kolejne pokolenia zarówno sponsorów jak i PM’ów.

Właściwi sponsorzy
Nie mniej kluczowe od samego pytania o kompetencje sponsora jest pytanie o to, kto powinien nim być, aby ta rola miała szanse na skuteczność. Doświadczenie w projektach podpowiada, że dobry sponsor powinien spełniać trzy podstawowe kryteria:

• mieć swój wyraźny interes w powodzeniu projektu, najlepiej wynikający z codziennej odpowiedzialności funkcyjnej,
• mieć decyzyjność w obszarze, którego dotyczy projekt,
• móc poświęcić uwagę projektowi i mieć poczucie ważności projektu aby być rzeczywistym partnerem PM’a.

Najczęstsze błędy popełniane są właśnie w związku z tymi trzema cechami:

• sponsorzy odpowiadający za projekty w obcym obszarze biznesowym (np. szef informatyki za wdrożenie systemu IT wspierającego sprzedaż),
• sponsorzy nie posiadający kompetencji do podejmowania decyzji w zakresie projektu (np. dyrektor jednego regionu w projekcie zmieniającym zasady pracy wszystkich oddziałów regionalnych),
• sponsorzy tak ważni i zajęci, że nie mający poczucia ważności projektu i nie widzący potrzeby poświęcania mu czasu (np. prezes jako sponsor projektu usprawniającego procesy operacyjne w jednym z działów).

Aby uniknąć tego typu nieporozumień, warto przyjąć następującą kontynuację definicji dobrego sponsora:

Sponsor powinien być możliwie najniżej umieszczoną, lecz decyzyjną osobą w strukturach organizacji, której odpowiedzialność bezpośrednio wiąże się z efektami biznesowymi projektu.

Największym paradoksem wydaje się właśnie to najniższe możliwe położenia sponsora w strukturach, jednak to właśnie ten warunek gwarantuje zainteresowanie projektem i uważność na cel biznesowy. Lepiej jeżeli sponsorem projektu jest dyrektor oddziału mający pod swoją opieką 4 projekty, niż prezes, który ma ich w swoim portfelu kilkadziesiąt i nawet nie jest w stanie wymienić ich bez pomocy narzędzia. Rolą prezesa jest w tym przypadku nadzór nad ogólnymi efektami biznesowymi i pilnowanie realizacji strategii jako całości.

A co z projektami, które muszą mieć „twarz” kogoś wysoko postawionego, aby nadał im rangę? Oddzielmy rolę twarzy projektu od sponsora. Prezes nadal może wyraźnie i regularnie komunikować kierunek strategiczny oraz popierać sam projekt używając różnych kanałów komunikacyjnych. Nie musi jednak pełnić roli zarządczej w jego strukturach.

Zespoły sponsorskie zamiast komitetów
Niemal każdy zna tę fatalną nazwę: komitet sterujący. Przywołuje ona w naszej kulturze najgorsze możliwe archetypy i skrypty działania. Kultura wielu komitetów nie ma nic wspólnego z „wsparciem dla projektu, programu lub portfela”, a już na pewno większość nie jest „rozliczana za stworzenie warunków do jego sukcesu” (o ile jest rozliczana przez kogokolwiek z czegokolwiek).

To co sprawdza się znacznie lepiej to skuteczne zespoły sponsorskie, które sponsor dobiera sobie tak, aby zwiększać swoją zdolność do stworzenia warunków do sukcesu projektu. Czy różnica jest tylko w słowach w nazwie tego tworu? Pozornie tak, w praktyce zbudowanie tych bardzo istotnych ciał w oparciu o zupełnie inny wzorzec mentalny niż sławetny „komitet” daje szansę na zaszczepienie w nich zupełnie innych postaw i skryptów działania.

Przykładem może być to jak budowana jest relacja z kierownikiem projektu. W przypadku komitetów, kierownik niejako z definicji nie jest partnerem tego ciała. Najczęściej więc jest przez komitet wzywany i odpytywany. W przypadku dobrze zbudowanych zespołów sponsorskich, PM jest jego kluczowym członkiem. Jako istotny członek zespołu jest w kontekście projektu na równi z pozostałymi graczami zgromadzonymi wokół sponsora i wspólnie z nimi ustala strategie działań i negocjuje odpowiedzialność.

Dobry zespół sponsorski jest niczym gang, którego jednym z kluczowych członków jest PM. Taka relacja daje im skuteczność i pozwala otwarcie pracować nawet z największymi wyzwaniami.

Strategia czyli fundament
Oprócz skutecznych struktur zarządczych, do skutecznej pracy sponsorzy, szczególnie portfeli i programów, potrzebują jasnej strategii biznesu. Dzięki niej mogą zbudować czytelną długofalową wizję sposobu wykorzystania rezultatów projektu w długim okresie czasu, wpisując ją w ekologiczny sposób w pozostałe działania firmy.

Oparcie dialogu sponsorów, szczególnie w zakresie priorytetów biznesowych, koordynacji działań i zaangażowaniu zasobów na celach strategicznych pozwala na merytoryczną rozmowę o biznesie zamiast tradycyjnej próby sił.

Oczywiście, aby było to możliwe, sponsorzy muszą zostać włączeni w dialog na temat strategii i być jego aktywnymi uczestnikami. Może stanowić to wyzwanie w organizacjach o silnej hierarchii, jednak jest to bezwzględny warunek do zbudowania silnego zespołu menedżerskiego, który aktywnie współbuduje biznes i odpowiada za długofalowe efekty biznesowe.

Emisariusze projektu i linie wysokiego napięcia
Włączenie sponsorów w dialog na temat strategii i jej realizacji niesie za sobą jeszcze jedną konsekwencję. To oni, jako swego rodzaju wewnętrzni inwestorzy zastępczy, powinni odpowiadać w organizacji na pytania dotyczące kondycji projektów i stanu osiągnięcia obiecanych korzyści biznesowych.

Najbardziej paradoksalnym obrazem widocznym w niejednej firmie jest wystraszony kierownik projektu odpowiadający przed zarządem na kluczowe pytania, podczas gdy sponsor siedząc po drugiej stronie stołu jest jednym z tych, który kwestionuje podstawowe założenia projektu. Widząc taką sytuację zawsze należy zadać pytanie o to, w jaki sposób doszło do tej sytuacji i jak wygląda rzeczywiste poczucie odpowiedzialności sponsora za stworzenie warunków do uzyskania efektu biznesowego.

To sponsor jako naturalny partner zarządu do rozmowy o długofalowych celach biznesowych i nadzorujący działania związane z ich osiągnięciem powinien reprezentować projekt w kluczowych gremiach decyzyjnych, zawsze znając stan projektu i będąc w stanie wyjaśnić kluczowe decyzje i przyjęte kierunki działań.

Od czego zacząć?
Praktyka pokazuje, że dobrym początkiem jest zbudowanie świadomości zarządu organizacji czemu służy i jak powinna działać rola sponsora w odniesieniu do portfeli, programów i projektów. To powinno otworzyć dialog na temat sposobu osadzenia tej roli w kluczowych przedsięwzięciach toczących się w organizacji. Kolejnym krokiem powinno być zapewnienie wsparcia, zbudowanie kompetencji i praca nad postawami tych sponsorów, od których zależy najwięcej. Wtedy można kontynuować pracę z kolejnymi poziomami organizacji, w której to pracy będziemy już mieli właściwie przygotowanych partnerów.

---

Autorem artykułu jest Grzegorz Szałajko, doradca strategiczny i menedżer projektów. Wspiera menedżerów w budowaniu strategii, modeli biznesowych oraz skutecznych środowisk do realizacji przedsięwzięć, doskonalenia metod zarządzania i skutecznego wprowadzania zmian. Jednocześnie wnosi do ich organizacji swoje bogate międzynarodowe doświadczenie oraz pasję do zarządzania projektami. Fellow w międzynarodowym think-tanku Systemic Excellence Group. Więcej na www.szalajko.com.

Źródło: kwartalnik Strefa PMI