Popularności tematyki projektowej jest ogromna. Chyba przyznasz, że wszędzie o niej słyszysz? Szkoleń z tego zakresu jest do zatrzęsienia, konferencji też nie mniej, nie mówiąc o artykułach i tekstach. Temat popularny, ale - co ciekawe - nadal nietraktowany w firmie jako najważniejsza aktywność. W sumie nie jest to dziwne ani zaskakujące. Terminowość wywiązania się ze zobowiązań wobec klientów, utrzymanie jakości produktów, rozliczenia z pracownikami i dostawcami – to jest ważne. A projekty? Zwyczajnie brakuje na nie czasu.

Mimo że spraw i zadań na cito masz coraz więcej, to równocześnie borykasz się z narastającą presja na terminowość projektów. Jak to się przeważnie kończy? Nie dostarczasz swojego zobowiązania tak jak się umawiałeś, w terminie. W tym momencie pojawia się realny konflikt, co powinno się wydarzyć vs możliwości. Kojarzysz problem?

Zmęczony buntujesz się przed teoriami oraz metodykami i narzędziami projektowymi, bo widzisz, że nie mają żadnego kontaktu z Twoją rzeczywistością. Wiesz, że mając do czynienia z koniecznością podjęcia decyzji o realizacji działań ważnych (projekty) i pilnych (zadania operacyjne) – zawsze wybierzesz pilne. No właśnie.

Projekty muszą być terminowe. Przynajmniej te najbardziej kluczowe. Nie stanie się to jednak wyłącznie z powodu, że tak powiemy. Aby osiągnąć efekt musimy zareagować i dokonać zmiany w obszarze, który najbardziej nas ogranicza. Ten sposób myślenia doprowadził nas do pytania: w jaki sposób zakończyć beznadziejne dyskusje na spotkaniach projektowych, prowadzące do wskazania ludzi odpowiedzialnych za opóźnienia? Co z tego, że wskażemy winnych, jeżeli nic nie zrobimy z powodami, dla których te osoby się nie wyrabiają? Czy uważacie, że projekty przyśpieszą z powodu jeszcze mocniejszego „przykręcenia im śruby”? Ponownie… no właśnie.

Dzięki użytkowaniu w przedsiębiorstwach różnych rozwiązań i konsekwencji w stosowaniu wypracowanych praktyk, Tomek Wrzesiewski wraz z zespołem, opracował listę opóźnień w realizacji zadań w projektach. Podczas jej przygotowywania stosowana była jedna,  podstawowa zasada – raportowanie nie może zająć nikomu więcej niż pięć minut dziennie. Zebrane powody opóźnień zostały klasyfikowane i analizowane, dzięki czemu otrzymano obiektywną bazę danych pokazującą, które z obszarów zarządzania projektami wymagają rzeczywistej zmiany. Poniżej znajduje się wykres wykazujący rodzaje, kody opóźnień.

opracowanie: Tomasz Wrzesiewski

Baza danych oczywiście umożliwia filtrowanie w dowolnych wymiarach: portfela i wybranych projektów, analizy działów i zasobów, trendów w opóźnieniach, itd.

Warto pamiętać, że baza danych to jeszcze nie decyzja. Decyzje następują później, a jak wynika z obserwacji ich jakość rośnie wykładniczo w przypadku podejmowania ich na podstawie obiektywnych danych, a nie wyłącznie intuicji.

Patrząc na powyższe dane, łatwo zauważyć, że jednym z najczęstszych powodów opóźnień jest zmiana koncepcji. 

Gromadzenie danych o opóźnieniach w konkretnych projektach musi się pojawiać. Warto tylko zadbać o to, by nie poświęcać na to dłużej niż 5 minut dziennie. A gdy dane będą już kompletne, wówczas trzeba przejść do podejmowania decyzji, aby te przyczyny wyeliminować.

__
merytoryka: Tomasz Wrzesiewski
redakcja: Anna Wysoczańska
Art Strategy Group