Nie ma takich firm, których nie interesowałby rozwój organizacyjny. Ale cóż rozwój oznacza w praktyce? Dla jednych jest to maksymalizacja zysków, dla innych rozwój i optymalizacja procesów, dla jeszcze innych jest to rozwój pracowników. Te wszystkie cele są prawdziwe, bowiem jest to interdyscyplinarne podejście do zmian, których głównym celem jest poprawa efektywności organizacji. Jednak, to pracownicy, często liniowi sprawiają, że organizacja się rozwija.

Z mojego doświadczenia wynika, że pierwszym, zasadniczym elementem zmiany są ludzie w organizacji, niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmują. Ważne jest to, aby żadnych grup pracowników nie pomijać. Z jednej strony mamy zarządzających, którym przez wiele lat (zarówno w teorii jak i praktyce) przypisywano rolę inicjatora zmian, a którzy mają wiedzę na temat całej organizacji, z drugiej zaś mamy pozostałych pracowników, którzy mają najlepszą wiedzę o swoich klientach, o ich potrzebach, o problemach z jakimi borykają się każdego dnia. Jeżeli chcemy doprowadzić w pewnym okresie czasu do sytuacji samozmiany, musimy pozwolić ludziom pracować i nie przeszkadzać im w tym, zostawić przestrzeń i „powietrze”. W ten naturalny sposób pracownicy mogą aktywnie włączać się w życie firmy i zmieniać ją tak, aby w jak najlepszy sposób odpowiadała oczekiwaniom klientów.

Ogólnie rzecz biorąc wyróżnia się dwa rodzaje zmian. Pierwszy to zmiana zaradcza. Należy naprawić to, co się zepsuło. Dobrym przykładem jest model medyczny, który jest typowym modelem zaradczym. Ludzie chodzą do lekarza głównie wtedy, kiedy są chorzy. Fraud, ze swoją medyczną przeszłością, myślał w kategoriach modelu zaradczego. Zastanawiał się: „co nie wyszło? Co jest złamane? Jak temu zaradzić? Bardziej intersujący jednak jest drugi rodzaj zmiany – zmiana generatywna. Lepiej mniej myśleć o zmianie zaradczej, a więcej generatywnej.^[1] Aby firmy miały szanse na zmiany generatywne, ważna jest nie tylko proaktywność pracownicza, ale przede wszystkim proaktywność zarządcza, która polega na tym, że na każdym szczeblu zarządzania i na każdym szczeblu organizacji należy zaprzestać działania reaktywnego (akcja-reakcja) i wyzwolić w ludziach potrzebę działania. Jeśli chodzi o pracowników trzeba pozwolić im działać, gdyż tylko taka ich aktywność zapewnia stałą zmianę. Aktywność Zarządu to dwie kwestie: pozwalanie ludziom na rozwijanie aktywności wszelkich (chociażby poprzez zmianę stylu przywództwa), wspieranie tych aktywności, motywowanie do działania oraz praca nad strategią w sposób ciągły a nie reaktywny (budujemy strategie i kontrolujemy jej wdrożenie). Jest to problem bardzo wielu organizacji, ale nie firmy Google, gdzie pracownikom zagwarantowano 20% czasu pracy na inicjatywy własne (liczy się innowacja oraz sam pomysł) - i ta gwarancja ma służyć temu, aby kierownicy niższego szczebla nie zabierali im tych 20% czasu. Podobne rozwiązania funkcjonują też w 3M, Hewlett-Packard czy Yahoo. Oczywiście nie twierdzę, aby przenieść pomysł do innych organizacji (o ile domeną organizacji nie jest praca koncepcyjna), ale to pobudzanie innowacyjności i zgoda na kreatywność i zaangażowanie pracowników jest już nie tylko pomysłem, ale wręcz koniecznością. Kolejną sprawą jest budowanie kultury myślenia strategicznego - niegdyś myślenie strategiczne było zarezerwowane dla wyższego szczebla zarządzania, teraz w erze ciągłych zmian takie ograniczenie jest swoistą blokadą rozwoju organizacji. Wyzwalając proaktywność dajemy ludziom możliwość spojrzenia w szerszej perspektywie, przez pryzmat strategii własnego działu, poprzez strategię całej firmy. Tylko takie myślenie może przyczyniać się do sukcesu organizacji. Mam wrażenie, że wielu kierowników działów kompletnie nie myśli nad strategią swojego działu, a więc nie może go jednocześnie rozwijać, a co mówić dopiero o strategii organizacji. A szkoda. Można wysnuć wniosek, że włączenie ludzi do akcji budowy strategii (akcja-reakcja) nie jest tak efektywne, jakie mogłoby być, gdyby ludzie czuli taką potrzebę i mogli to robić każdego dnia. Wtedy przy każdej okazji pracownicy zbierają swoje doświadczenia i propozycje, dokonują zmian, budują plany, a nie dopiero zaczynają nad nimi myśleć, kiedy Zarząd o to poprosi. W tym miejscu należy zaznaczyć, że przed współczesnym przywództwem stoi wiele wyzwań w kontekście zmiany, także w osobach samych liderów. Myślę tu o prowadzeniu organizacji metodą partycypacji, faktyczne zwiększenie przepływu informacji, rozwój pracowników przez zmienność zadań, delegowanie zadań czy zarządzaniu przez różnorodność.  

Rozwój organizacji przez partycypację pracowników zmienia optykę, nie tylko samych pracowników, ale całej organizacji. Głęboko wierzę w sens takich działań, gdyż nie tylko posuwają organizację „naprzód”, ale zwiększają zaangażowanie pracowników, zadowolenie klientów i  … zyski.