Ciągłe rewolucje biznesowe i technologiczne w naszym otoczeniu spowodowały, że podniosła się poprzeczka efektu „wow”. Coraz częściej nie dostrzegamy przez to potencjału mniejszych zmian, które nadal istotnie mogą zmienić to jak prowadzimy biznes, projekty czy też zarządzamy własnym rozwojem. Do tego wszystkiego, zwiększając presję na innowacje w tych obszarach sprawiamy, że, paradoksalnie, możemy obniżać szanse na ich zaistnienie.

Wielkie buty innowacji
Słowo innowacja zapewne wzięło się z łacińskiego innŏvātĭo. Znaczy ono najzwyczajniej tyle co odnawianie, wymyślanie nowego. Tymczasem, w ostatnich latach zrobiono z niego sztandar, który coraz trudniej udźwignąć. W coraz większej liczbie organizacji, aby zasłużyć na miano bycia innowacyjnym, trzeba niemal nieustannie dokonywać wielkich przełomów i doprowadzać do rewolucji. Jakie są tego efekty? Pierwszym jest powiększający się brak cierpliwości w dążeniu do długofalowych celów. Wielka nagroda za wielką innowację jest często tak kusząca, że skupiamy się wyłącznie na bardzo odległym celu, chcąc jak najszybciej przeskoczyć drobne, nienagradzane kroki konieczne do jego osiągnięcia. Presja na przełom zabiera nam w ten sposób cierpliwość i upór konieczny do przezwyciężania dziesiątek wyzwań na drodze do przełomów. Przy takim podejściu bardzo trudno o efekt „wow” po drodze. W końcu „jeszcze nie jesteśmy tam gdzie chcemy być”. W efekcie, nawet osiągając cząstkowe sukcesy żyjemy w ciągłej frustracji. Drobne zmiany, nawet te w jak najbardziej właściwym kierunku, przestają cieszyć. Na koniec, presja na innowacje powoduje, że jest o nie… trudniej. Nie brakuje badań pokazujących, że skupienie na celu połączone z silną presją i związanym z nią stresem włącza myślenie tunelowe. Przestajemy widzieć rozwiązania, widzimy tylko cel i zwykle obraną na ślepo drogę. Nawet jeżeli przy tej drodze ktoś ustawi znak z wielkim napisem „Proste, szybkie rozwiązanie”, zwyczajnie go nie zauważymy. Paradoksalnie, im bardziej skupiamy się na celu, tym mniej różnych możliwości dotarcia do niego widzimy.

Jak wygląda alternatywa?
Przede wszystkim alternatywne podejście zaczyna się od zadania sobie pytania, czy innowacja musi być wielka. Często pomaga w tym retrospektywa działań z przeszłości, które zmieniły coś w naszym otoczeniu na lepsze. Zazwyczaj dochodzimy wtedy do dwóch bardzo ciekawych wniosków: mamy wokół siebie masę istotnych zmian, które dzieją się na naszych oczach, ale często nawet sami innowatorzy ich nie dostrzegają. Po drugie, wiele kluczowych zmian zaczęło się od czegoś niewielkiego, co w naturalny sposób zapoczątkowało łańcuch zdarzeń prowadzących do późniejszej rewolucji. Analizując te przykłady wspólnie z zespołem możemy odczarować innowację, nadając jej na nowo sens. Po drugie warto przyjrzeć się momentom, w których innowacja wiąże się z pozytywnymi reakcjami w projekcie i/lub organizacji. Jeżeli dziś jedynym sposobem reakcji na innowację jest np. możliwość wygranej w konkursie, warto przyjrzeć się temu jak nagradzamy „przegranych” i czy rzeczywiście chcemy, żeby drobni innowatorzy właśnie tak się czuli. Oczywiście nie chodzi tu o wprowadzenie nagród pocieszenia, lecz o docenienie każdej innowacji, szczególnie wprowadzonej z własnej inicjatywy członków zespołu. Najczęściej wystarczy zwykłe dostrzeżenie tych zmian i wykazanie autentycznego zainteresowania ich efektami. Po trzecie, koniecznie należy przyjrzeć się sobie jako menedżerowi. Zdumiewająco często na pytanie „Kiedy ostatnio zmieniłeś/zmieniłaś coś w swoim podejściu do zarządzania?” odpowiedzią menedżera żądnego innowacji w zespole jest… cisza i zakłopotanie. Tymczasem, nic nie buduje większej otwartości na zmiany w zespole niż przykład lidera. Jeżeli ten stawia na stare, dobre, sprawdzone rozwiązania i cały czas powtarza, że ma związane ręce… No właśnie… Gdy potrzeba innowacji wynika ze znalezienia się w sytuacji trudnej, czasem wręcz patowej, zwróćmy uwagę jak postrzegamy, a przez to budujemy, kontekst zmiany. Jeżeli w myśleniu i języku lidera dominuje koncentracja na tym, w jak beznadziejnej sytuacji znalazł się projekt, zespół najczęściej przejmie związany z tym stres i usztywni się w działaniu. Zamiast tego warto przyjąć postawę szukania związanych z sytuacją okazji (np. możliwość rozwoju, stworzenia przełomowego rozwiązania, zyskania uznania klienta, awansu) i budować atmosferę przygody. Pamiętajmy, że klimat wokół zmiany jest zazwyczaj konsekwencją mniej lub bardziej świadomej postawy lidera. Zwróćmy też uwagę na strukturę czasu po- święconego na pracę nad konkretną innowacją. Dzięki licznym badaniom prowadzonych przez psychologów wiemy, że znaczna część procesów poznawczych związanych z rozwiązywaniem trudnych problemów zachodzi podświadomie, w trakcie gdy nasz mózg „błądzi” zajmując się pozornie niepowiązanymi tematami i niemal śniąc na jawie. Buduje wtedy powiązania pomiędzy odległymi faktami i de facto przybliża nas do rozwiązania. Aby osiągnąć taki stan, potrzebujemy okresów oderwania od zadań ściśle powiązanych z obranym przez nas celem. W tym czasie nie tylko powinniśmy zadbać o odprężenie się, ale również stymulować nasz umysł czynnościami, które dostarczają mu pożywki w postaci inspiracji pochodzących z zupełnie innych obszarów.
Na sam koniec, przestańmy mówić o… innowacji! Chcąc zachęcić ludzi do aktywnego poszukiwania, eksperymentowania i zmieniania rzeczywistości, komunikujmy rzeczywiste, konkretne i namacalne obszary zmian, na które mogą mieć wpływ, i co najważniejsze, z którymi mogą i chcą się utożsamiać. 
Zamiast wywierać presję na innowacyjny proces, warto przejść do budowania środowiska sprzyjającego zmianie, na przykład dając zespołowi wolną rękę i środki do wprowadzenia zmian, które ułatwią im życie. Zamiast mówić o innowacyjnej obsłudze klienta, zaprośmy klienta i zespół do wspólnego stworzenia wymarzonego podejścia i wspierających go narzędzi. W końcu innowacja nigdy nie jest celem – jest środkiem do osiągnięcia czegoś, co faktycznie zmieni rzeczywistość jej beneficjentów.

Innowacja za pieniądze
Pisząc o środowisku do innowacji nie unikniemy tematu stymulowania rozwoju przy pomocy pieniędzy wypłacanych za zakończone sukcesem pomysły. Na początek chcę postawić sprawę jasno: nie jestem przeciwnikiem wynagradzania za innowację jako takiego. Fakt poruszenia tego tematu wynika z obserwacji licznych przypadków, w których robiono to bez analizy konsekwencji o charakterze systemowym. 
W przypadku, gdy stymulacja finansowa jest jedynym sposobem zachęcania do innowacji, ponosimy istotne ryzyko stworzenia kultury, w której już sam zespół będzie dokonywał oceny opłacalności zmiany z ich perspektywy i działał wyłącznie zgodnie z tak zdefiniowanym rachunkiem ekonomicznym.
W zaskakująco krótkim czasie zamieni to wewnętrzną motywację zespołu do innowacji w chłodno skalkulowany interes. Pomijając fakt, że innowacyjność stanie się dla nas znacznie bardziej kosztowna, stworzymy przez to roszczeniowe postawy wymagające ciągłej stymulacji finansowej. Są organizacje, w których zarządzający świadomie godzą się na takie podejście, rozumiejąc ryzyko z tym związane. W zdecydowanej jednak większości, dopiero wystąpienie negatywnych symptomów powoduje zaskoczenie kadry menedżerskiej. 

Właśnie dlatego, budowanie innowacyjności należy zacząć przede wszystkim od zbudowania właściwego środowiska i kultury, a po stymulację pieniędzmi sięgać wyłącznie wtedy, gdy inne środki nie są możliwe oraz po dokładnej analizie potencjalnego ryzyka zmian w wartościach i postawach zespołu.

Warsztat i podejście innowatora
Na koniec kilka słów o metodach i narzędziach. Medialny obraz innowatora często sprowadza się do genialnej osoby, która w pewnym momencie doznaje „olśnienia” i nagle wie jak rozwiązać problem. Nic bardziej błędnego. Innowacja to najczęściej żmudna praca nad analizą problemu i konieczność wsparcia procesu myślenia narzędziami pozwalającymi odkryć zależności lub poszerzyć horyzont myślenia. Dobry innowator nieustannie szuka nowych narzędzi wspierających proces kreatywnego rozwiązywania problemów. A tych nie brakuje. Począwszy od starych dobrych technik analizy przyczyn źródłowych, po kompleksowe podejścia, metodyki i zestaw narzędzi takie jak TRIZ, Teoria Ograniczeń, Six Sigma, Kaizen czy Design Thinking. Przydaje się również znajomość różnych podejść do innowacji jako takiej. I tu również nie brakuje inspiracji w podejściach, chociażby takich jak na przykład Jugaad, Toyota Way czy Lean Startup. 
Właściwe narzędzia i koncepcje podejścia do rozwiązywania problemów w rękach zmotywowanych ludzi potrafią czynić cuda. Wystarczy wesprzeć ich w pierwszych krokach i pozwolić na jak najszybsze przejście pełnego cyklu zastosowania ich w rzeczywistym problemie dotyczącym zespołu.

Żelazny zestaw innowatora
Przypominając poniżej kilka wybranych narzędzi i porad, w zasadzie nie odkryję niczego nowego. Już kilka dziesięcioleci temu, żeby nie powiedzieć w połowie ubiegłego wieku, zebrano żelazne zasady i wymyślono techniki, które działają do dziś.

Cykl PDCA
Cztery proste kroki, Plan-Do-Check-Act, doskonale tworzą fundament działania w małych i dużych innowacjach. W zasadzie można sprowadzić je do prostej instrukcji:

• Pomyśl jak podejść do danego wyzwania,
• Spróbuj zastosować wymyślone podejście,
• Zobacz czy przynosi zamierzone efekty,
• Podejmij decyzję o ulepszeniu lub poszerzeniu skali stosowania,
• Wróć do pierwszego kroku.

Warto uzupełnić go o dwie zasady: Dziel problem na mniejsze i naucz się przechodzić przez pełny cykl jak najczęściej. To fundament udanego eksperymentowania w poszukiwaniu rozwiązań, pozwalający przynosić szybkie efekty, w szczególności w postaci uczenia się.
Schodzenie pod wodę
Osobiście, gdy pracuję z klientem najbardziej lubię ten moment. Zbiór symptomów przyniesionych przez zespół przeobraża się w nieraz zupełnie nieoczekiwane, a post factum oczywiste, 2-3 przyczyny źródłowe, w których zmiana przyniesie lawinowy efekt. Zwykle używamy prostych narzędzi, np. kombinacji drzew i chmury z Teorii Ograniczeń. Zyskujemy w ten sposób świeże i dużo dojrzalsze spojrzenie na problem. A przede wszystkim, dajemy sobie gwarancję, że innowacje na tym poziomie rozwiążą problem na dobre. Jako ciekawostkę, warto wspomnieć, że jednym z najczęstszych obszarów, które przynosi zespół są komunikacja i problemy z dotrzymaniem harmonogramu. I zwykle są to jedynie symptomy zupełnie innych wyzwań. Aby odkryć jakich, warto spędzić chwilę na analizie każdego z przypadków.
Dekompozycja i mapy drogowe
Bardzo cenne jest odzyskanie radości z małych kroków. Aby było to możliwe, warto pokusić się o dekompozycję problemu na mniejsze, osiągalne kawałki. Nazwanie efektów, których spodziewamy się po drodze i naszkicowanie mapy dojścia do celu z zaznaczonymi kamieniami milowymi pozwoli na późniejsze celebrowanie małych sukcesów i świadome korekty kursu. A przede wszystkim zbuduje podstawy cierpliwego brnięcia do przodu, które zawsze jest łatwiejsze gdy widać postęp.
Spokojne przeprowadzanie słoni
I znów cierpliwość. Wiele zmian wprowadzanych gwałtownie w dużych grupach ludzi przyzwyczajonych przez lata do status quo powoduje reakcję podobną do działań wystraszonego słonia. To generalnie spokojne i mądre zwierzę, w sytuacji gdy musi gwałtownie zareagować na niespodziewany silny bodziec, reaguje paniką, siejąc dookoła zniszczenie. Często przy tym robi krzywdę samemu sobie. Właśnie dlatego, próbując nauczyć słonia nowego zachowania albo zmieniając jego środowisko, należy robić to spokojnie, z wyczuciem i proaktywnie zarządzać związanym z tym ryzykiem. Jeżeli konieczna jest jednak gwałtowność, warto przynajmniej zadbać o bezpieczeństwo.
Obserwacja i reagowanie
Eksperyment to nie tylko uruchomienie standardowych zadań. To dopiero początek. Kluczem jest dobra obserwacja cząstkowych rezultatów i ocena czy przyjęty plan działa zgodnie z oczekiwaniami. Gdy zjeżdżamy z założonej drogi, bądź odkrywamy, że wybraliśmy niewłaściwy kierunek, powinniśmy być gotowi za kierownicą i korygować kurs. Oznacza to, że musimy mieć czas nie tylko na realizację zadań, ale również na refleksję i podejmowanie decyzji. Ten czas należy w projekcie zaplanować i zapewnić skuteczne mechanizmy jego egzekwowania. Inaczej bieżąca rzeczywistość zawsze wygra i sama „zarządzi zmianą”.
Wańka-Wstańka
Niektórzy z nas pamiętają zabawkę, która popchnięta w dowolną stronę uparcie wracała do pozycji pionowej. I właśnie taką zabawkę musi wykształcić w sobie innowator. Bo udana innowacja kryje za sobą często masę tych, które nie przyniosły efektu. Po każdej z nich trzeba wstać, otrzepać się, odrobić lekcję i ruszyć ku kolejnej przygodzie.
Wesołego eksperymentowania!

--

Autorem artykułu jest Grzegorz Szałajko, wykładowca studiów MBA i Aalto Executive MBA w WSB w Poznaniu, doradca strategiczny i menedżer projektów. Wspiera menedżerów w budowaniu strategii, modeli biznesowych oraz skutecznych środowisk do realizacji przedsięwzięć, doskonalenia metod zarządzania i skutecznego wprowadzania zmian. Jednocześnie wnosi do ich organizacji swoje bogate międzynarodowe doświadczenie oraz pasję do zarządzania projektami. Fellow w międzynarodowym think-tanku Systemic Excellence Group. Więcej na www.szalajko.com.

Źródło: kwartalnik Strefa PMI