Zarządzanie różnorodnością to obszar, jaki w ciągu kilku lat, stał się podstawą działań w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak różnorodność kojarzy się dziś przede wszystkim z niepełnosprawnością, wiekiem czy płcią. Tymczasem przedsiębiorcy stanęli przed nowym wyzwaniem, jakim jest zarządzenie różnorodnością kulturową.

Umiejętność zarządzania różnorodnością w środowisku pracy zyskuje na znaczeniu. Dzieje się tak z jednej strony poprzez zmieniające się oczekiwania pracowników wobec pracy, jak i dzięki dostrzeżeniu przez pracodawców wynikających z tego korzyści. Potwierdzają to badania - dla  63% osób zatrudnionych w przedsiębiorstwach działających w Polsce, różnorodność jest jednym z ważniejszych elementów tworzących miejsce pracy¹. Pracownicy chcą pracować w różnorodnym środowisku. A jakie korzyści z zarządzania różnorodnością może zyskać pracodawca? Organizacja buduje Employer Branding, zwiększając w ten sposób prawdopodobieństwo pozyskania kandydatów do pracy. Dodatkowo, inkluzywne kultury organizacyjne zyskują biznesowo poprzez wzmocnienie kreatywności oraz zbudowanie wydajności pracowników, co z kolei wpływa na zmniejszenie fluktuacji zasobów ludzkich.

Zmiana zasad gry

Na polskim rynku pracy zachodzą procesy, które rozszerzają termin zarządzania różnorodnością o dodatkowe elementy. Jednym z czynników zmieniającym podejście do budowania organizacji o charakterze inkluzywnym jest różnorodność kulturowa. Zmiana ta związana jest z niżem demograficznym oraz wzrastającą liczbą imigrantów zarobkowych w Polsce. Według danych Zakładu Ubezpieczeń Społecznych² ,aby został utrzymany obecny współczynnik obciążenia demograficznego, liczba cudzoziemców powinna wzrastać co roku o 200-400 tysięcy nowych osób, 

W przeciągu ostatnich lat znacząco wzrosła ilość imigrantów zarobkowych, którzy decydują się na zamieszkanie w Polsce i wpisują się na stałe w nasz rynek pracy. W 2020 roku liczba cudzoziemców wynosiła ponad 700 tysięcy. Na koniec 2022 roku imigrantów zarobkowych było już prawie 1,1 miliona. Stali się oni niezbędną siłą dla polskiej gospodarki. 

Problemy pracodawców

Połowa przedsiębiorców próbuje dziś poradzić sobie z problemem, który uniemożliwia im prowadzenie działalności i wzrost, czyli brakiem pracowników. Dlatego korzystają z możliwości zatrudnienia imigrantów zarobkowych. A to z kolei pociąga za sobą konieczność nauczenia się zarządzania różnorodnością kulturową. Dzięki tej umiejętności organizacje nie tylko integrują pracowników napływowych z zastanymi zespołami, ale także zapewniają integrację obu stron, zachowując efektywność działań na rzecz firmy.

Tymczasem, okazuje się że wykluczenie ze względu na płeć czy niepełnosprawność znajduje wsparcie nie tylko w wewnętrznych regulacjach przedsiębiorstw, ale też w przepisach prawa. Zarządzenie różnorodnością kulturową opiera się obecnie tylko na dobrej woli osób zarządzających. 

Klucz do sukcesu

Jak więc skutecznie zbudować kulturę inkluzywną w organizacji? Na początku należy zdefiniować samo pojęcie „kultura organizacyjna”. Wg Cameron i Quinn³ składają się na nią:

• określony sposób myślenia,
• wartości,
• paradygmaty,
• style kierowania,
• podejście do rozwiązywania określonych problemów.

Dla uzupełnienia samej definicji warto dodać, za Rue i Holland⁴, że „kultura organizacyjna” to: zbiór przekonań i wierzeń, funkcjonujących w danej organizacji, odnoszących się do sposobu prowadzenia biznesu, traktowania pracowników, a także ich zachowywania się w środowisku pracy.

Rola managementu

Kluczową rolę w budowie kultury organizacyjnej odgrywa kadra kierownicza. To ona implementuje strategię do wnętrza organizacji i wpływa na realizację misji i wartości firmy. Ma największy wpływ na realizację założeń związanych z budową organizacji inkluzywnej. Nie każdy jednak ma predyspozycje, aby zostać managerem i zarządzać różnorodnością. Jakimi więc cechami powinien odznaczać się międzykulturowy manager?

Dobry manager powinien:

• rozumieć inne kultury i być wrażliwym na wynikające z nich odmienności,
• być tolerancyjny,
• umieć podejmować ryzyko,
• być elastyczny w myśleniu i działaniu,
• być świadomy konieczności ciągłej nauki,
• umieć przyjmować krytykę,
• umieć obserwować otoczenie i innych ludzi oraz zachodzące pomiędzy nimi procesy,
• znać przepisy prawa,
• posiadać określoną wizję pracy i potrafić wprowadzić ją w życie,
• podkreślać swoim zachowaniem wartości tożsame z firmą,
• nie bać się ryzyka i podejmowania działań na rzecz budowania polityki równych szans.

Poszukiwany manager 

W aspekcie znaczenia kadry kierowniczej warto zadać więc pytanie: czy najlepszym wyborem w kontekście zarządzania różnorodnością kulturową będzie osoba odmienna kulturowo?

Różnorodność lidera sama w sobie nie gwarantuje sukcesu. Może go wesprzeć, jednak decydujące znaczenie odgrywają szersze praktyki, takie jak: szkolenia, programy mentorskie czy tworzenie samozarządzających się zespołów projektowych, które opierają się na różnorodności. 

Manager odmienny kulturowo i jednocześnie zarządzający wielokulturowością w przedsiębiorstwie jest, co prawda, bardziej widoczny i wyrazisty w kontekście organizacji, jednak jego pojawienie się powinno być zależne od indywidualnego kontekstu firmy i logiki działania polityki spójności. Jego sukces zależy z jednej strony od indywidualnych cech przywódczych, z drugiej - od akceptacji jego statusu przez zarząd oraz pracowników.

Przyjęcie takiego rozwiązania nie zwalnia jednak przedsiębiorców z ustalenia zasad włączających imigrantów w życie społeczne organizacji. Nie wystarczy liczyć na pracowników, którzy oddolnie poradzą sobie z odmiennością kulturową. Aby istnieć i się rozwijać, polscy pracodawcy muszą dziś tworzyć zwarte kodeksy postępowania, które nie tylko utrzymają zatrudnione osoby, ale też zminimalizują koszty, jakie generują niezadowoleni pracownicy. Nie ważne jakiego pochodzenia.

 1 51. Monitor Rynku Pracy, Randstand Polska, kwiecień 2023

 2 „Cudzoziemcy w polskim systemie ubezpieczeń społecznych 2022”, Zakład Ubezpieczeń Społecznych, 2022

 3 Cameron K. S., Quinn R. E., “Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework”, 2011

 4 Rue L.W., Holland P.G., „Organizational Behavior: An Introduction to Your Life in Organizations”, 1984

______________________________

Katarzyna Tatarkiewicz – doświadczony praktyki i teoretyk biznesowy. Od 25 lat wprowadza i rozwija z sukcesem marki polskie, zagraniczne, jak również osobiste. Dzięki wieloletniemu i różnorodnemu doświadczeniu, zarządza nie tylko procesami biznesowymi, ale również ludźmi i ich zachowaniami. Poznała skuteczne metody zarządzania opierające się na zrozumieniu i różnorodności. Autorka artykułów z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, marketingu i wsparcia sprzedaży.