Zarówno w środowisku biznesowym, jak i w literaturze, podejście do różnorodności bywa rozumiane niejednoznacznie. Zazwyczaj dotyczy ona wymiarów niezmiennych i niezależnych, określanych jako podstawowe tj. płeć, wiek, rasa, narodowość, orientacja seksualna itp. oraz wymiarów, które podlegają zmianie i pewnym zależnościom, określanych jako uzupełniające tj. religia, doświadczenie, styl pracy, wykształcenie, status rodzinny. We współczesnych firmach, naznaczonych przez globalizację, regulacje prawne i etyczne i przede wszystkim zmiany demograficzne, dostrzega się jednak także inne wymiary różnorodności tj. fryzura, sposób mówienia czy tzw.: dress code.

Geneza zarządzania różnorodnością ma podstawy historyczne. Pierwszy raz zaczęto o niej mówić w latach’80 ubiegłego stulecia, za czasów prezydenta Stanów Zjednoczonych Ronalda Reagana, podkreślając, że różnorodność nie powinna wynikać z poprawności politycznej, lecz z faktu, że przynosi ona same korzyści dla biznesu. Zarządzanie różnorodnością w firmie polega na odnajdywaniu w odmienności pracowników potencjału, dzięki któremu można budować przewagę konkurencyjną. Istotną determinantą jest tutaj wiek – wtedy też mowa o zarządzaniu różnorodnością pokoleniową.

W literaturze przedmiotu możemy natknąć się na podział pokolenia (w tym też generacji, dlatego Autorzy będą używać ich jako synonimów) na kategorie: tradycjonalistów (ur. 1925 - 1945), Baby Boomers (ur. 1946 – 1964), generację X (ur. 1965 – 1980), generację Y urodzonych pomiędzy 1980 rokiem a 1995 rokiem oraz generację Z urodzoną po 1995 roku. Jednym z wyzwań przed którymi stoją współcześni menedżerowie z pokolenia X, jest skuteczne zarządzanie pokoleniem Y oraz dopiero co wchodzącym na rynek młodym pokoleniem Z, które powinno być w inny sposób motywowane i wynagradzane niż reprezentanci pokoleń wcześniejszych.

Pokolenie X to tzw. „błękitne kołnierzyki”, urodzone przed rokiem 1980, dla którego praca była i jest najważniejsza. Ich nauka przebiegała w tradycyjny sposób, za pomocą tablic, białej kredy, tradycyjnego pisania oraz papierowych podręczników.

Z kolei urodzone w połowie i pod koniec lat 80. „Igreki” reprezentują zgoła inną filozofię życia - nie żyją po to, by pracować, lecz pracują, by korzystać z życia. To młodzi ludzie wychowani w świecie nowych technologii dla których nie istnieje życie bez komputerów, smartphonów i Internetu. Dla pokolenia Y ważny jest m.in. elastyczny czas pracy, czy możliwość „zrobienia kariery zawodowej”. Nie korzystają z bibliotek, nie lubią papierowych gazet i ręcznego pisania. Błyskawicznie za to poruszają się po klawiaturze i w sieci, gdzie znajdują odpowiedzi na wszystkie pytania.

Generacja Z jest to pokolenie, które dorastało w permanentnym dostępie do sieci, otoczone elektroniką i ciągłym dostępem do Internetu. Czynnikami bezpośrednio rzutującymi na relacje w tym pokoleniu są obecność w wirtualnym świecie oraz globalizacja kultury. Ich stosunek do rzeczywistości jest ambiwalentny. Z jednej strony sprawiają wrażenie niedostosowanych, stroniących od bezpośrednich kontaktów, przez co posądzani są o eskapizm, z drugiej - nawiązują poprzez sieć nieskrępowane znajomości na całym świecie. Przy czym należy dodać, że ich aktywność sprowadza się tylko do życia online. Social media są dla ich nierozerwalnym uzupełnieniem życia zawodowego, osobistego oraz szeroko rozumianej rozrywki, (ang. entertaiment). Badania na Uniwersytecie w Teksasie potwierdzają bardzo silny wpływ social media na wszystkie obszary funkcjonowania młodych ludzi (Valenzuela, Park, Kee, 2009, ss. 875–901).

Dla pokolenia X głównym motywatorem w pracy jest przede wszystkim motywacja finansowa, w tym poziom płacy zasadniczej, świadczenia dodatkowe oraz szeroko pojmowana władza (ang. empowerment). Wynagrodzenie, ich zdaniem, jest miernikiem ich społecznej wartości i użyteczności, określającym miejsce w społecznej hierarchii i sytuującym ich w określonych społecznych kręgach (Nieżurawska 2014, ss. 123 – 131).

Dla pokolenia Y wynagrodzenie nabiera nieco odmiennego znaczenia. Dla tych pracowników ważny jest m.in. elastyczny czas pracy, wynagradzanie za efekty, możliwość „zrobienia kariery zawodowej”.

Pracownicy generacji Y przywiązują duże znaczenie do zachowania równowagi pomiędzy życiem, a pracą (ang. work – life balance), dlatego przy wyborze pracodawcy, wszelkiego rodzaju świadczenia tj. benefity w postaci kart multisport, czy prywatna opieka medyczna będą sprawami priorytetowymi. Implikowanie systemów kafeteryjnych w stosunku do menedżerów generacji Y ma charakter motywacyjny (Nieżurawska 2014, ss. 123 – 131).

Z kolei pokolenie Z to pokolenie jest zdecydowanie bardziej mobilne niż pokolenie Y, tym samym oczekuje od pracodawcy pełnej swobody w działaniu oraz elastyczności w takich aspektach jak: miejsce, czas i formy pracy, jak również formy wynagrodzenia. Systemy kafeteryjne uwzględniające benefity work – life balance wydają się być dla nich idealnym rozwiązaniem (Nieżurawska, Karaszewska, Dziadkiewicz, 2016).

Wyniki pozwalają wysnuć następujący wniosek: czynniki motywujące pokolenie Z znacznie różnią się od czynników motywujących poprzednie pokolenia (Por. Nieżurawska 2014, ss. 123 – 131).

Wyniki badań prowadzone przez dr Joannę Niezurawską (WSB) i dr Anną Dziadkiewicz (UG)potwierdziły, iż w obszarze motywowania niezmiernie ważne jest uwzględnienie różnorodności pokoleniowej. Umiejętne zarządzanie różnorodnością może stać się przyczynkiem do zatrzymania kluczowych pracowników oraz do pozyskania tych najlepszych, którzy przyczynią się do sukcesu przedsiębiorstwa.

Nowe pokolenie Z, które wchodzi na rynek pracy, wbrew powszechnej opinii nie musi być w miejscu pracy „slackerami” czy niedostosowanymi do pracy grupowej „snobami”. To od menedżerów wcześniejszych pokoleń zależy umiejętne zarządzanie nimi oraz motywowanie do bardziej wydajnej pracy. Niewątpliwe faktem jest, że pokolenie Z znajduje się na początku swojej kariery, dlatego instrumenty finansowe mają dla niego bardzo duże znaczenie. Bardzo istotny jest też czas spędzony w gronie znajomych, przy ulubionych grach, czy wspólne uprawianie ulubionego sportu. Dlatego też instrumenty pozwalające na utrzymanie równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym (tzw. work – life balance) będzie miało dla generacji Z istotne znaczenie.

Literatura:

1. Nieżurawska J, Karaszewska H., Dziadkiewicz A., Attractiveness of Cafeteria Systems as Viewed by Generation Z, International Scholarly and Scientific Research and Innovation, Word Academy of Science Engineering and Technology WASET, 18th International Conference on Economics and Human Resource Management, London 2016, p. 1242 – 1246. Eissn: 1307-5892.
2. Dziadkiewicz A., Nieżurawska J. (2014). Design of a learning process for SME managers (in different generations), VIA University College, Horsens.
3. Nieżurawska J., (2014), Systemy kafeteryjne jako forma wynagradzania menedżerów pokolenia Y, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu,  Wrocław: Wyd. Wyższej Szkoły Bankowej, 46, nr 8.
4. Nieżurawska J., Dziadkiewicz A., Wybrane problemy zarządzania różnorodnością pokoleniową – identyfikacja instrumentów i determinantów motywowania  generacji Z w świetle badań emiryczncyh, „Marketing i Rynek” (03) 2016, s. 651 – 661.
5. Valenzuela S., N. Park i K. F. Kee, (2009). Is There Social Capital in a Social Network Site?: Facebook Use and College Students' Life Satisfaction, Trust, and Participation, “Journal of Computer-Mediated Communication”, Nr 14.

--

Dr Joanna Nieżurawska, wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej w Toruniu, Wydział Finansów i Zarządzania, Katedra Zarządzania, ekspert w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, prelegent i prowadząca sesję panelową na konferencji w Londynie 18-19 stycznia “18th International Conference on Economics and Human Resource Management” dotyczącą wynagradzania i motywowania Generacji Z.